Parcialmente é uma pergunta prática: valem a pena e a despesa viajar ao redor do mundo para comparecer a uma reunião? Mais importante, contudo, ela levanta a questão sobre se os canais de comunicação – a capacidade de ver e ouvir os outros e responder diretamente a eles – afetará a qualidade das negociações e a tomada de decisões em grupo.
Essa questão essencialmente se resume à natureza de relacionamentos existentes ou não existentes, segundo nova pesquisa da escola internacional de negócios INSEAD e da Kellogg School of Management na Universidade Northwestern, em Evanston, Illinois.
''O sucesso ou fracasso de negociações e tomadas de decisões em grupo dependem sobretudo das atitudes e da história das pessoas’', diz Roderick Swaab, assistente de comportamento organizacional na INSEAD.
O tempo de contato pessoal pode perfeitamente ser um dos melhores modos de melhorar a confiança nos relacionamentos e desenvolver camaradagem entre colegas, mas nem sempre é exigido em negociações e situações de decisões em grupo. Na verdade, a pesquisa de Swaab sugere que pode até ser prejudicial.
Seu estudo – 'The Communication Orientation Model: Explaining the Diverse Effects of Sight, Sound and Synchronicity on Negotiation and Group Decision-Making Outcomes’ ('Modelo de orientação da comunicação: explicando os diversos efeitos da visão, som e sincronismo nos resultados de negociações e tomadas de decisão em grupo’, em tradução livre) – conduzido com Adeline Barry Davee, Daniel Diermeier, Adam Galinksy e Victoria Medvec, todos da Kellogg School of Management, aparecerá numa próxima edição da revista Personality and Social Psychology Review.
Quando indivíduos que não se conheciam entraram numa negociação ou numa situação de tomada de decisões em grupo, eles descobriram que o uso de canais de comunicação mais ricos, tais como conferências cara a cara e de vídeo, que permitiam que as pessoas se vissem e se ouvissem, ajudaram a estabelecer harmonia e aumentaram a probabilidade de alcançar resultados de alta qualidade.
Dicas não verbais como tom de voz, expressão facial e gestos permitiram que esses comunicadores aprendessem mais sobre o outro lado e potencialmente confiassem neles o suficiente para compartilhar e integrar informações. Os pesquisadores também descobriram que canais mais ricos contribuíram para resultados de mais alta qualidade em grupos maiores e tarefas mais complexas.
Quando os membros da equipe já compartilham relacionamentos de trabalho saudáveis de interações e reuniões anteriores, contudo, ver e ouvir um ao outro, seja cara a cara ou via videoconferência ou Skype, torna-se menos importante. ''Interações virtuais via e-mail e mensagens instantâneas’', diz Swaab, ''têm igual probabilidade de produzir resultados semelhantes de alta qualidade’'.
Em negociações é provável que ocorram resultados de alta qualidade quando as partes passam a fazer trocas e alcançam acordos mutuamente benéficos ou quando as equipes surgem com todas as informações necessárias para tomar as melhores decisões.
''Quando há um relacionamento preexistente que promove uma atitude de cooperação’', diz Swaab, ''as pessoas pensam o melhor de seus parceiros e a comunicação é interpretada com a melhor das intenções e níveis inerentes de confiança’'. Como resultado, a interação cara a cara torna-se menos importante para trocar concessões e compartilhar informações.
Contudo, quando os parceiros experimentaram desacordos e conflitos ou apenas estão procurando ganho pessoal, o estudo sugere que os canais de comunicação mais ricos realmente diminuem a probabilidade de resultados de alta qualidade.
''(Porque tais canais de comunicação) não só transmitem informações factuais, mas também podem intensificar sentimentos’', relatam os pesquisadores, ''a capacidade de ver, ouvir ou responder diretamente às alegações dos outros tem o potencial de agravar predisposições de não-cooperação já existentes’'.
Quando entrar em discussões tensas, eles sugerem restringir a comunicação, seja cara a cara ou eletrônica, e introduzir uma terceira parte para resolver o conflito.
A pesquisa de Swaab deriva de descobertas contraditórias na extensa literatura existente sobre o assunto, na qual alguns estudos descobriram que o contato cara a cara é vital para resultados mutuamente satisfatórios, enquanto outros não acharam nenhum benefício no fato dos negociadores poderem ver e ouvir um ao outro. Para explorar e sintetizar as discrepâncias, Swaab e sua equipe desenvolveram um modelo teórico e realizaram duas meta-análises sobre todos os estudos relevantes que comparavam o impacto de canais de comunicação sobre os resultados de negociações e tomadas de decisões em grupo, separadamente para negociações e para tomada de decisões em grupo.
''Nossa missão era resolver essas contradições e apresentar um modelo que explique parcimoniosamente toda a gama de descobertas’', diz Swaab.
Porque as equipes virtuais cada vez mais operam através de geografias e culturas, os pesquisadores também examinaram o impacto dos antecedentes culturais das pessoas. Eles descobriam que, quando as pessoas não se conheciam, o impacto positivo de canais de comunicação ricos era mais pronunciado nas culturas ocidentais do que nas culturas orientais.
''Os comunicadores dentro de um contexto cultural interdependente (oriental) abordam a conversa média com uma orientação mais cooperativa’', diz Swaab, ''(e, como resultado), podem ser menos fortemente afetados pela presença ou ausência de canais de comunicação ricos tanto em negociações quanto ao tomar decisões em grupo’'.
Para culturas independentes como as do Ocidente, contudo, nas quais os negociadores e os tomadores de decisões provavelmente têm orientações neutras, Swaab diz que canais de comunicação eram necessários para alcançar resultados de alta qualidade.
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